Новости

У основной массы сотрудников ХКА остается вопрос – что же такое трансформация и что она даёт. Пилотный проект стартовал на ЭКЗ 4 месяца назад.

Что мы имеем на сегодня, рассказала начальник отдела развития ХКА Татьяна Линдт.

Татьяна, почему для апробации были выбраны второй и третий цеха ЭКЗ?

Там производятся наиболее маржинальные виды продукции, поэтому эффективнее начать оптимизацию бизнес-процессов именно там. Охват мог быть и больше, но поскольку команда по трансформации небольшая, то на первом этапе мы смогли взять на себя коллектив только двух цехов (это около 320 человек).

К чему мы пришли на сегодня?

На данный момент завершена активная фаза проекта, включающая диагностику текущего состояния, разработку целевого состояния, генерацию и реализацию инициатив. Мы проанализировали четыре блока: производительность, клиентоориентированность, издержки, качество. Если устранить выявленные в ходе диагностики узкие места, можно повысить эффективность двух цехов на 980 млн рублей. На 2021 год по этим цехам установлена цель 300 млн рублей чистого эффекта.

В чем заключаются слабые места и главное – что с этим делать?

В двух словах об этом не рассказать, но могу привести отдельные примеры. В частности, предлагается использование такого инструмента бережливого производства как SMED (быстрая переналадка). Суть в том, что с участием нашего специалиста и специалиста HR проводится хронометраж переналадки оборудования и анализируется, какие операции можно вывести из внутренних во внешние, те можно произвести без остановки линии, соответственно, сократить сроки ее простоя (например, подготовительные работы). Этот инструмент уже показал свою эффективность.

Одно из «больных» мест для производства – короткомеры. По ним найдено какое-то решение?

Данная инициатива пока в процессе разработки. Проблему предлагается решить за счет системы наценок на данный вид продукции, определения и размещения оптимальных длин и т.д. Основная задача в том, чтобы найти компромиссное решение: и компания не в накладе, и для клиента цена приемлемая. Механизм формирования наценки сейчас определяется совместно с дирекцией по продажам.

Что еще в плане клиентоориентированности можно выделить?

Помимо цены, наших клиентов волнуют сроки поставки. Одно из решений, чтобы устранить противоречия между возможностями производства и желаниями сбыта, - формировать запасы ликвидной продукции на складе. Здесь также необходимо выработать четкую логику и порядок формирования запасов: чтобы товар на залеживался по полгода.

Накопленный ранее опыт оптимизации бизнес-системы сильно облегчил работу в ХКА?

С одной стороны, безусловно, есть унифицированный, систематизированный подход, с другой стороны, каждое предприятие уникально. Например, в кабельной отрасли лишь частично можно использовать такой инструмент диагностики, как карта потока, когда расписывается схема процесса от момента поступления заготовки до выпуска готовой продукции. Если в металлургии этот процесс достаточно прост, то в кабельной промышленности слишком большая вариативность, и четкий шаблон построить нельзя.

Новшества всегда воспринимаются неоднозначно. Удалось ли переломить негативную реакцию в коллективе?

Действительно, первая волна негатива была сильной, причем в основном не со стороны рабочих, а от ИТР – с таким посылом, что цеха нагружают дополнительной работой. На сегодня уже хорошо, что люди как минимум осознали, что трансформация – неизбежный процесс: это надо понять и принять. Вовлеченность персонала – основная движущая сила трансформации, без которой невозможно добиться максимальной экономической эффективности.

С человеческим сознанием работать сложнее всего. За счет чего удается перестроить восприятие людей?

Нужно пусть медленно, но верно включать их в процесс трансформации. В числе прочего это «Фабрика идей», когда люди высказывают свои предложения по улучшению рабочего процесса и получают за это деньги. На первом этапе на самотек этот пускать нельзя: представитель нашей команды ходит по цехам и разговаривает с рабочими, вовлекая их в подачу предложений в «Фабрику идей».

Второй инструмент – «доска решения проблем», на которой каждый может написать проблему и получить ответ.

Также эффективно создание кайдзен-команд, когда рабочие под руководством мастера решают конкретные проблемы, устраивая своего рода «мозговой штурм». Отличие в том, что он проводится по определенной схеме с четко сформулированными шагами по формату А3.

Никуда и без тренингов, которыми мы за активную фазу охватили 40% рабочих и 60% ИТР.

Они больше практические или психологические?

В основном они касаются инструментов трансформации, но надо сказать, что подобное общение с рабочими у нас на первых порах превращалось в психотерапевтический сеанс: люди, изначально воспринимавшие мероприятие в штыки, потом изливали все, что наболело.

Будут ли на основе этого сделаны какие-то выводы?

HR – работа с человеческим ресурсом – это отдельный огромный блок вне процесса трансформации. В рамках холдинга им тоже нужно заниматься, но сейчас перед нами стоят практические цели. Так, в плане мотивации персонала разрабатывается новая система оплаты труда, когда премирование будет объективным, прозрачным и соответствующим вкладу работника в общий результат. Эта инициатива не входит в проект трансформации, но в силу ее значимости мы тоже к ней подключились. Внедрить новую систему планируется с апреля.

Деньги – это весомый аргумент, но ведь зачастую настроение в коллективе формирует лидер, чаще всего неформальный, который может быть как со знаком плюс, так и со знаком минус…

Конечно, мы стараемся делать ставку на тех людей, которые, как говорится, болеют за свое дело. Лидер – это не руководитель по должности, а тот, кто может, хочет и готов брать на себя ответственность. Поскольку наша команда много времени проводит в цехах, они видят взаимоотношения в коллективе и пытаются достучаться до каждого.

Что трансформация предполагает далее?

Сейчас на пилотных площадках ЭКЗ четыре месяца займет стадия «поддержки», в рамках которой продолжится реализация начатых инициатив и внедрение новых, как например, разработка СОП (стандартная операционная процедура).

Затем мы охватим другие цеха ЭКЗ и «Сибкабель». Стоит отметить, что после 8 месяцев внедрения проекта трансформация не остановится – на каждом заводе будет функционировать собственная служба развития, а в ХКА – проектный офис, куда перейдет часть нашей команды. Работа будет вестись в том же направлении – оптимизация, совершенствование всех процессов, внедрение лучших практик, развитие сотрудников и тд.